Interview mit Axel Schultz

Trendsetter mit Kompetenz: Axel Schultz, geschäftsführender Gesellschafter der SCHULTZ Gruppe, spricht über Erfolgsfaktoren und Aussichten im Facility-Management. Mit Bodenhaftung und Engagement möchte die SCHULTZ Gruppe auch in Zukunft weiter wachsen.

Das Interview wurde am 13.05.2011 in der Hanse Lounge in Hamburg geführt.

Axel Schultz im Interview in der Hanse Lounge

Was ist das Erfolgsmodell der SCHULTZ Gruppe? Wo liegen die Stärken?

Die spezifischen Stärken liegen in den Mitarbeitern zum einen in der Qualität der Mitarbeiter, zum anderen aber auch im individuellen Zusammenspiel. Das bleibt eine Aufgabe, die nie erledigt ist. Denn in einem wachsenden Unternehmen verändern sich die Bedingungen ab einer bestimmten Unternehmensgröße, die wir mittlerweile erreicht haben, zum Teil sehr massiv.

Im Wesentlichen geht es darum, die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Plätzen zu haben. Dazu kommen neue Mitarbeiter, die Neues ins Unternehmen einbringen. So ergibt sich ein dynamischer Prozess. Das heißt aber nicht, dass wir die Bodenhaftung verlieren. Ohne unsere Verlässlichkeit und langfristige Kundenbeziehungen wären wir sicher nicht so weit gekommen. Und das in der heutigen Zeit, in der sich Ansichten, Einkaufsvorstellungen sowie Anforderungen an Dienstleister immer schneller ändern.

Dazu muss man sich aber auch eine gewisse Beweglichkeit erhalten.

Die Beweglichkeit musste man sich schon immer erhalten, um den Kunden zu erreichen. Wir müssen verstehen, dass die Globalisierung auch im Handwerk angekommen ist. Wenn Sie für einen Kunden mit Wurzeln im Ausland arbeiten, dann erreichen Sie auch die Vorstellungen dieser Unternehmen. Denn die Konzernleitung und das Controlling schreiben weltweit Aufträge aus.

Es geht uns vor allem darum, den Kunden mit einer guten Leistung zu überzeugen. Natürlich gehört auch dazu, dass wir schnell reagieren, wenn einmal etwas schiefgelaufen ist. Wichtig ist, dass wir viele Leistungen nach wie vor mit eigenen Mitarbeitern tragen und dass wir die Qualifikationen unserer Mitarbeiter fördern und ausbauen.

Axel Schultz im Interview

Warum ist Ihnen das so wichtig?

Es ist ein anderer Dialog mit dem Kunden. Meinen Mitarbeiter erreiche ich sofort per Telefon, weil ich seine Mobilnummer habe. Er hat gegenüber dem eigenen Unternehmen eine andere Verbundenheit und engagiert sich anders als ein Mitarbeiter eines Fremdunternehmens. Darüber hinaus können wir uns nicht darauf verlassen, dass uns der Markt im richtigen Moment eine entsprechend qualifizierte Fachkraft zur Verfügung stellt. Wenn wir Glaubwürdigkeit demonstrieren möchten, müssen wir wissen, dass wir zuverlässig das erfüllen können, was wir versprechen.

Worin unterscheidet sich Ihre Firma konkret von anderen Facility-Management-Unternehmen? Was machen Sie anders als andere?

Der Wettbewerb ist gut aufgestellt. Das ist unser Ansporn. Wir verfolgen das Ziel, Klassenbester zu sein. Daher überdenken wir unsere gelernten Ansätze immer wieder neu. Unser erklärtes Ziel ist es, Trends zu setzen. Ein ganz wichtiger Unterschied zur Konkurrenz ist, dass wir mittlerweile eine sehr breite Palette an Dienstleistungen mit eigenen Mitarbeitern anbieten. Wir haben heute zehn Handwerks- und Ingenieurs-Dienstleistungen unterschiedlicher Berufsprägung bei uns im Hause. Hier bilden wir uns auch regelmäßig fort.

Außerdem wachsen wir organisch. Jede Herausforderung stärkt die Mannschaft und schweißt sie zusammen. Alternativ haben wir immer wieder Unternehmenszukäufe geprüft, sind aber zu dem Entschluss gekommen, dass der Aufbau einer eigenen Mannschaft zwar auch anspruchsvoll ist, uns aber alle Vorteile der homogenen Unternehmenskultur verschafft. Eigene Mitarbeiter sind für uns unverzichtbar.

Eigene Mitarbeiter sind für uns unverzichtbar.

Trägt der ganzheitliche Ansatz, den Sie entwickelt haben?

Wenn wir uns heute unsere Unternehmensbroschüre mit dem Leistungsportfolio von 1993 ansehen, muss man sagen: Ja. Wir haben damals ein sehr gutes Gespür bewiesen, wohin sich der Markt entwickeln wird. Die Beantwortung der Frage, was 2030 zu erwarten ist, würde ich mir allerdings so nicht zutrauen. Denn sicher ist: Die Algorithmen in der Betriebswirtschaft aus der Vergangenheit sind auf heutige Verhältnisse nicht mehr anwendbar.

Schon während meiner Ausbildungszeit in der strategischen Konzernentwicklung eines Single-Line-Handwerksanbieters mit der Spezialisierung auf Industrie-Services war absehbar, dass die Preise am Markt weiter fallen und dass die Kunden den Trend zum Outsourcing von Leistungen weiterverfolgen werden. Unser Geschäftsfeld war schon damals sehr kostenorientiert. Eine hervorragende Voraussetzung dafür, Leistungen anderer zu übernehmen. Indem wir in einzelnen Teilbereichen gute Leistungen erbracht haben und schrittweise die Kompetenz für die Erbringung von mehr Leistungen signalisieren konnten, wuchsen wir mit unseren Kunden.

Was uns immer getragen hat, ist der unbändige Versuch, Trendsetter zu sein und nicht Trendfollower.

Können Sie uns ein Beispiel nennen?

Ein markantes Beispiel ist ein Hamburger Raffineriebetrieb. Wir sind die ersten fünf Jahre mit Industriereinigungsdienstleistungen dabei gewesen. In den folgenden Jahren ist das gesamte Paket Facility-Management gebucht worden. Und nach der dritten gewonnenen Ausschreibung hat der Kunde uns alle Leistungen, die nicht zum Produktionsprozess gehören, übertragen. Das ist ein klassisches Beispiel, wie wir mit einem guten Kundenkontakt, exzellenter Fachlichkeit und Leistungserbringung unsere Glaubwürdigkeit aufbauen und dem Leistungsanspruch unserer Kunden gerecht werden.

Axel Schultz im Interview

Wohin entwickelt sich die Branche? Was sind die Zukunftsanforderungen Ihrer Kunden?

Ganz wesentlich ist, dass wir uns von dem Gedanken verabschieden müssen, auf einer Insel der Glückseligkeit zu leben. Die Gegenwart zeigt, dass es keine Vorhersagbarkeit mehr gibt. Unsere ganze Sparwut heute beruht auf dem Irrglauben der 70er, 80er, 90er Jahre, auf einer solchen Insel zu leben. Auf der Annahme, dass Preise etwas sind, was man bei uns in Deutschland innerhalb nationaler Grenzen abmacht. Mit dieser Einstellung konnte unser Großvater, der die Geschäfte in zweiter Generation übernommen hatte, das Unternehmen toll entwickeln. Aber mit dem, was damals galt, würden wir heute auf keinen Fall mehr antreten können. Der Wandel ist sehr schnell. Und somit stellt sich für unser Unternehmen die Frage: Wo wollen wir eigentlich hin? Reicht es, hier in Norddeutschland zu sein? Reicht uns unser Wachstum? Und ich sage Ihnen ganz ehrlich: Stillstand ist Rückstand.

Wenn wir mit dabei sein möchten, müssen wir die Marktgegebenheiten interpretieren können und die sich daraus ergebenden Fragen beantworten. In unserem Markt lautet die Antwort für Unternehmen unserer Größe, wachsen zu müssen. Das Heranreifen zum nationalen Anbieter gehört für uns zweifelsfrei dazu.

Von der Dienstleistungsbreite her sind wir am Markt so aufgestellt, dass wir uns mit großen Anbietern messen können. Aber man kann die Dienstleitungspalette noch in zwei Richtungen, horizontal wie vertikal, ausweiten. Hinsichtlich der horizontalen Wachstumsperspektive tun wir das zum Beispiel gerade im bauhandwerklichen Gebäudemanagement. Wir sind kein Bauunternehmen und wollen es auch nicht werden. Aber den gesamten Bereich der Immobiliennutzung vollständig abzudecken ist sicherlich ein Ziel: ob Teppich saugen, Etagen umbauen oder Geschosse mit neuer Technik ausstatten.

Auf der vertikalen Ebene überlegen wir zum Beispiel, in die Wartung von Windkraftanlagen einzusteigen oder Facility-Management für Schiffe anzubieten. Ob der Elektroschaltkasten fünfhundert Meter Wasser unter sich hat oder nur eine Tiefgarage, ist dem Elektriker egal. Wir sind davon überzeugt, dass wir in Zukunft neue Märkte finden werden. Deswegen bleiben wir neugierig.

Neugierig sind wir auch Zielen in Westafrika und Saudi-Arabien gefolgt. Im schlimmsten Fall gewinnen wir dort Erkenntnisse, die wir dank Erfahrung, Wissen und einer entsprechenden Interpretation als Folgegeschäft hierzulande umsetzen können.

Was planen Sie genau, um auf neue Märkte zuzugehen?

Im großen Stil ist das nicht geplant. Durch unser Engagement in Dubai haben wir aber eine Partnerschaft mit einem Krankenhaus in Hamburg entwickelt. Das hört sich so kurios an, wie es gleichzeitig wahr ist. Wir haben in Schardscha eine technische Bestandsaufnahme und Analyse der gesamten Gebäudetechnik und Kältetechnik eines Royal Hospital gemacht. Diese Referenz hat uns in die Lage versetzt, erfolgreiche Verhandlungen hier in Hamburg zu führen.

Axel Schultz im Interview

Welche Ziele haben Sie für die nächsten fünf oder zehn Jahre?

Intern betrachtet steht spätestens in zehn Jahren eine deutliche Nachfolgerfrage im Raum. Womit ich mich heute noch aus einer gewissen sportlichen, freiwilligen Vorausschau beschäftige, wird in fünf Jahren sicherlich schon zur Pflicht.

Der externe Prozess ist nicht so genau zu projizieren. Sicherlich wird es beim Outsourcing von Dienstleistungen bleiben. Aber während das Credo in den 1990er Jahren hieß: Konzentration auf das Kerngeschäft, haben wir uns diversifiziert und sind immer weiter in die Breite gewachsen. Und weil die Welt immer unruhiger wird, muss es auch jemanden geben, der einen ruhigen, verlässlichen Pol darstellt.

Erfahrene Einkäufer erfolgreicher Unternehmen kooperieren daher nicht unbedingt mit dem billigsten Anbieter, sondern mit dem verlässlichsten und wirtschaftlichsten Partner. Dabei profitiert der Auftraggeber nicht nur von Kosteneinsparungen, sondern auch von einer homogenen Steuerung. Der Markt wandelt sich ständig, ohne dass man gleich alles auf den Kopf stellen muss. Schauen wir dabei noch mal auf die interessanten Immobilienmärkte. Noch nie hat es so ausgefallene Architektur gegeben. Und auch nicht solche Herausforderungen im Management der Architektur. Zudem verstehen sich Immobiliennutzer heute anders. Wir bleiben wachsam, um die sich aus diesen Erkenntnissen ergebenden Chancen zu ergreifen.

Wir wollen zeigen, dass unsere Welt die bessere ist und zu Selbstachtung führt.

Viele Arbeitgeber klagen über die mangelnde Anzahl qualifizierter Arbeitskräfte. Wie gehen Sie mit dieser Situation um?

Nach Expertenmeinung finden sich die Mitarbeiterpotenziale der Zukunft unter den Mitarbeitern mit Migrationshintergrund, unter den Älteren und unter den Frauen. Als ich das hörte, musste ich lächeln. Denn wir hatten gerade einen neuen Bauleiter und Bauingenieur eingestellt, der 54 Jahre alt war. Wir unterstützen zudem unsere Assistentin im technischen Gebäudemanagement, die ihren Bachelor an der HSBA absolviert. Und an Migranten mangelt es in unserem Unternehmen auch nicht. So gesehen liegen wir hervorragend im Trend.

Im Kern stellt sich die Frage: Wie fehlertolerant sind wir? Wir lassen alle Mitarbeiter, egal auf welcher Ebene, eine Lernkurve durchlaufen, damit die sich an die Märkte, an das Unternehmen und an die Bedürfnisse der Kunden anpassen können. Darüber hinaus ist mir ganz wichtig, für ältere Mitarbeiter offen zu sein. Ältere Arbeitnehmer haben den unschätzbaren Vorteil, Erfahrungen mitzubringen. Denen müssen Sie nicht mehr das Laufen beibringen. Und auch die Belegschaft profitiert von den Erfahrungen.

In Bezug auf die Jüngeren pflegen wir einen sehr guten Hochschulkontakt. Wir vergeben Betriebspraktika für Studenten verschiedener Fachrichtungen und bieten Plätze für die Anfertigung von Abschlussarbeiten im Rahmen unseres Unternehmens an. Wir wollen zu den Besten am Markt zählen. Daher versuchen wir, nach Möglichkeit auch die besten Kandidaten zu gewinnen und uns nicht mit dem Mittelmaß zufriedenzugeben.

Eine weitere Gruppe jüngerer Beschäftigten sind Hauptschüler und Realschüler. Wer einseitig über die heute angeblich nicht mehr verwendbare Hauptschulausbildung der Jugendlichen herzieht, darf letzten Endes nicht vergessen, unter welchen sozial schwierigen Bedingungen die Leistungen dieser jungen Menschen oft vollbracht werden. Wir kennen Auszubildende, die ihre Ausbildung drei Monate vor Abschluss abgebrochen haben, weil ihr Umfeld ihnen eingeredet hat, dass Arbeit und Pünktlichkeit unwichtig seien. Wir versuchen diesen jungen Menschen – in dem schmalen Rahmen, in dem wir es überhaupt leisten können – eine Heimat zu geben. Wir versuchen ihnen zu zeigen, dass unsere Welt die bessere ist und dass unsere Welt sie zu Selbstachtung führt. Deshalb ist für uns auch selbstverständlich, das wir uns mit dem Hamburger Abendblatt für das Hamburger Hauptschulmodell einsetzen oder einen Verein wie werte erleben e. V. unterstützen.

Ist die Qualifizierung der Mitarbeiter Ihr Mittel zur Mitarbeiterbindung?

In der heutigen schnelllebigen Zeit ist dies aber nicht unbedingt ganz einfach durchzusetzen. Die jungen, gut qualifizierten Mitarbeiter sind neugierig. Sie lieben den Wandel und das Entdecken neuer Ziele. Daher wird es zunehmend schwieriger, jemanden zu halten. Also müssen wir etwas Widersprüchliches tun: Wir müssen Arbeitnehmer qualifizieren, obwohl wir wissen, dass sie uns wahrscheinlich verlassen werden. Das hat aber etwas mit einer gewissen Unternehmenskultur zu tun. Ein Mitarbeiter, der uns heute drei, vier, fünf Jahre begleitet und dann vielleicht wechselt, uns aber als innovativen und aufgeschlossenen Arbeitgeber kennengelernt hat, kommt vielleicht wieder.

Kürzlich wurde ich auf einer Unternehmertagung ungläubig gefragt: „Du bildest auch aus? Aber immer, wenn du ausgebildet hast, laufen die weg.“ Dem entgegne ich: „Dann müssen wir wir uns als eine Gemeinschaft verstehen: Ein Bachelor, der bei mir drei Jahre lange gelernt hat, geht danach zu dir und arbeitet dort weiter. Und dein Bachelor kommt nach seiner Ausbildung zu mir. Wo er sich wohl fühlt, dort bleibt er.“

Beim Werben von akademischem Nachwuchs konkurrieren Sie aber auch mit großen Namen außerhalb der Branche. Wie gehen Sie damit um?

Das ist eine berechtigte Frage. Arbeitnehmer in der Luftfahrtindustrie oder in der Schifffahrt haben natürlich immer eine berühmte Flagge auf ihrer Visitenkarte. Wenn Sie bei Siemens oder Mercedes arbeiten, müssen Sie sich nicht erklären. Im Mittelstand ist das anders. Sie müssen etwas bieten, was für den Betreffenden interessant ist. Zum Beispiel, Freiheiten zu haben, die Verwirklichung persönlicher Lebensziele, an interessanten Projekten mitzuwirken, immer wieder neue Ziele zu haben, statt fünf Jahre lang immer die Tragfläche ein und desselben Flugzeugtyps zu montieren.

Wer andere Werte sucht und im Konzern vielleicht den ersten Dämpfer bekommen hat, schaut sich nach Alternativen um. Und diese finden viele im Mittelstand. In Hamburg zum Beispiel arbeiten 70 Prozent aller Menschen im Mittelstand und nicht in Konzernen. Weil ein persönlicher Bezug entsteht und weil Mitarbeiter dort ihre persönlichen Ziele selbst definieren können.